Чего я не знал, начиная бизнес: совладелец онлайн-ретейлера «Юлмарт» Дмитрий Костыгин

Я не ожидал, что некоторые группы в частных и полугосударственных организациях будут настолько злоупотреблять законом, что у нас возникнут проблемы. Фундаментально мы все создавали с чистого листа, ничего не приватизировали. Бизнесы тоже «сермяжные» — не казино, не алкоголь, не сигареты. Но я понял, что всем предпринимателям в России надо знать основы: как выглядит изолятор, некоторые простые правила. Это само по себе не лишнее. В отчаяние впадать не надо: потихонечку судьба придет в норму. Когда я вернулся в компанию, сразу сказал всем посмотреть сериал «Крапленый» и перечитать «Колымские рассказы». Хотя я сидел дома и на Колыму меня не ссылали, после ареста в жизни появились новые краски: начинаешь еще больше ценить хороший круассан например. Оказаться под следствием — неприятный комплекс ощущений, но происшествия встряхивают. Людям нужно периодически подвергать себя вызовам, хотя лучше, конечно, самостоятельно поститься, голодать или медитировать.

Я не знал, что управлять компанией под домашним арестом невозможно. Но моя роль не в управлении компаниями. Советы директоров направляют компании, а ежедневно «рулят» управленцы. Я направленец, а совет директоров — это функция корпоративного самоосознания, рефлексии. Но чтобы рефлексировать, нужно все время быть в действии. Нельзя приехать раз в квартал и порефлексировать. Нужно видеть, что происходит, ходить на собрания, слушать, присоединяться к вариантам звучащих решений, но не подменять собой управленцев. «Юлмарт» — уже состоявшийся продукт, уже даже не подросток, и моя роль в его развитии стала поменьше со временем.

Если проект на ранней стадии, то такая ситуация (арест руководителя, корпоративный конфликт — Inc.), конечно, разрушительна для бизнеса. Из-за конфликта у нас запугали гендиректора, и он ушел летом 2016 года, когда все только начиналось. Конфликт задавал неопределенность, но компания прошла этот этап лучше, чем я ожидал. Я думал, что люди массово запаникуют и разбегутся, но ядро так и осталось стабильным.

Важно уметь находить нужных людей и разбираться в них. Многое упирается в то, с какими сотрудниками ты начинаешь делать проект, — стратегически это самое важное решение, потому что оно задает ход маховика. Всегда есть проект, в котором конкретный человек будет фантастически эффективен. Просто человек должен найти этот проект в подходящее время. В то же время любой суперэффективный управленец в конкретном проекте в конкретное время может быть неэффективен. Я видел очень успешных людей, которые вообще не могли уловить, что к чему в новых проектах, и видел, как расцветали не очень, казалось бы, внятные люди. Чтобы относиться к этому спокойно, нужно много общаться. Я с 2002 года веду список источников капитала и управленцев, с которыми можно что-то сделать. В списке десятки людей: об одном где-то прочитал, о другом услышал от кого-то и записал. Имена в списке меняются — кого-то вычеркиваю. Иногда люди растут медленнее, чем ожидаешь.

Раньше мы часто начинали что-то делать без тщательной подготовки, а потом пробовали разные варианты в процессе развития продукта. Теперь я стал сторонником подхода «семь раз отмерь — один отрежь». Сначала как следует  отструктурировать продукт, а потом уже что-то делать. Стартовавший в 2013 году Оптоклуб «Ряды»— аналог Costco (самая большая в мире сеть складов самообслуживания — Inc.), казалось бы, что там рефлексировать? Но там много чего продумано, и я бы сказал, что он отрефлексирован наиболее полно. «Юлмарт» тоже хорошо структурирован, хотя и по ходу пьесы он менялся. Слишком глубоко зарываться в думы перед стартом тоже не стоит, потому что появляется риск совсем ничего не сделать. Нужно не бояться начинать и сразу же думать, зачем ты это делаешь.

Никакой опыт в прошлом ничего не может сказать о том, что будет завтра. От этой неопределенности мир становится прекраснее. Я начал переводить книжки Айн Рэнд в 1992 году, через год напечатал первую. Тиражи тогда были огромные, а книги возили самолетами. Рэнд родилась и выросла в Питере, по всем параметрам русская а-ля Набоков, по ее книжкам сняты фильмы — в общем, феномен. Приличная история, зарождается капитализм — казалось бы, приходи, переводи, издавай, и все полетит. Нет, ни хрена. Книжный бум длился 5 лет, с 1988 по 1993 годы, а на рубеже 1993-1994 годов рынок рухнул и тиражи уменьшились в 10 раз — с 50 тыс. экземпляров до 5 тыс. В 1997-1998 годах стали появляться электронные книжки, пиратство — и рынок рухнул еще раз. Я издал «Атлант расправил плечи» в 1997 году, а полетело только в 2007. За тысячей «черных лебедей», встречавшихся за всю жизнь, следующий может оказаться платиново-золотым.

Мой личный опыт показывает, что некоторые небольшие доделки приводят к тому, что у продукта появляется резонанс. Настоящие пацаны всегда на измене — надо все время искать нужную настройку продукта. У нас была история с майонезом: реально очень тяжелый рынок, на котором от копеек зависит, будут брать или нет. В Советском Союзе майонез был серого цвета, стандартными упаковками были стеклянная баночка с оловянной крышкой и хлипенькая пластиковая полистироловая ванночка. Майонез мы сначала сделали в ванночке, и он не пошел. А когда придали соусу желтый цвет и стали продавать в банке с закручивающейся крышкой под брендом «Моя семья» — продукт полетел.

Если ты избежишь одного конфликта, прилетит другой. Жизнь полна всяких разборок. Я видел всяких людей, в том числе и таких, которые соглашались вообще на любые истории в стремлении избежать конфликта. И я не разделяю этой позиции. Мы с Августом (Мейером — многолетним партнером Костыгина, — Inc.) без проблем держим долгие сложные проекты с вызовами, а народ не выдерживает таких сроков и таких нагрузок. Очень хочется объединить в один класс все корпоративные конфликты с моим участием, но они все разные. В первую очередь, мы сталкивались с несогласованными действиями людей, которые вредят бизнесу. У нас есть несколько бизнесов, в которых мы вполне долго и счастливо сосуществуем с партнерами. Грубо говоря, из 30 проектов недопонимание было всего в четырех, что не так ужасно. Я точно знаю, что избежал около ста ситуаций с не очень хорошими бизнесами и с сомнительными людьми.